Инженерным компаниям в поиске топ-менеджеров приходится сложнее других. К тому же производство — консервативная и дорогостоящая отрасль, таланты формируются годами, HR-инновации внедряются осторожно. Поэтому подбор топов, да и инженеров, должен максимально учитывать эти параметры. Юлия Дейкало, фаундер рекрутинговой компании «Инженерика» и Анна Бобченок, директор инженерного направления, поделились с «Про бизнес» подходами к подбору и оценке топ-менеджеров технической сферы (в том числе с помощью искусственного интеллекта).
Не стоит вешать на HR нон-стоп задачи поиска персонала — это рутинная процедура, которая отнимает много сил. На важные проекты по обучению, внедрению KPI, кадровому резерву может просто не хватить запала. На созвоне с новым клиентом, у которого раньше не было в штате HRD, мы вживую видели горячий спор между собственником и директором по производству. Последний считал, что найм сотрудников должен быть основной задачей, а собственник говорил о приоритете кадрового резерва, обучении, HR-бренде… Только через долгий диалог и убеждение пришли к итоговому функционалу и к личностному портрету будущего HRD.
Оценка софт-навыков не менее сложная задача, поскольку HRD великолепно умеют представлять себя. За классными лозунгами не различишь, готов ли кандидат проявлять глубину и гибкость. Ритейл или другие сервисные компании, где «вечный позитив» и необходимость «держать лицо», довольно сильно трансформируют личность. Выходцы оттуда редко приживаются на производстве, где люди гораздо более прямые. Разумно проверять HR на знание трудового законодательства: производство и стройка — места повышенного риска. Важно не только держать документацию в порядке, но и сохранять здоровье людей.
Предлагаем настроить фокус на главных задачах развития компании в ближайший период, а не функционале или модели управления. Тогда станет очевидным, что концентрация деловых качеств — адаптивность, лидерство, навыки систематизации процессов, способность объединить команду для достижения цели — открывает новые подходы к выбору претендентов. Важнее станет потенциал роста кандидата, а также общее видение с собственником. Соглашаясь на компромисс, вы выиграете во времени, а сейчас это важно. Вот несколько вариантов:
Кандидаты из других отраслей , уже переживших нужный тип трансформации. У таких директоров высокая мотивация повторить свой успех в новой среде. Наш заказчик, частный завод, долгое время искал технического директора исключительно из пищевых компаний, поскольку оборудование и процессы очень специфические. Поиск затянулся надолго, кандидатов в заданной локации было мало. В итоге в команду пришел руководитель из сервиса по монтажу оборудования. Его эрудиция и знания того, как устроены технические службы на множестве других производств, принесли компании много пользы.
Интерим-менеджеры . Это опытные руководители из вашей или близкой отрасли, которые больше не хотят работать в найме или запрашивают большую зарплату. Такие специалисты готовы не только консультировать, но и на 3−6 месяцев приходить в компанию для полноценной реализации своих концепций развития. Когда дело устойчиво встанет на рельсы, вы можете пригласить на руководящую роль внутреннего кандидата или просто менее опытногодорогого, ведь нужно лишь поддерживать налаженные процессы. Кстати, интерим-менеджер легко может быть из другой страны, желательно русскоговорящей. Как показывает наш опыт, эта связка эффективнее, чем привлечение консалтинга в чистом виде.
Например, маленький производственный стартап не мог предложить рыночную зарплату, но очень хотел заполучить кандидата с нужным бэкграундом. Компания сделала красивый ход: кандидату предоставили фактически неограниченные возможности посещать конференции и другое обучение, а также гибкий график работы, включая неполную неделю и дни удаленной работы. Главное условие — финансовая ответственность за результат. Сотрудничество длилось более 2 лет и принесло компании не только рост в продажах, но и вывод, что результат не обязательно связан с постоянным присутствием в офисе, даже на производстве.
